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Empresas familiares: Un delicado equilibrio

Si el título de esta nota le llamó la atención, seguramente usted forma parte de una empresa familiar, o piensa constituir una. Las ventajas de que la familia sea parte del negocio son sabidas: hay un fuerte sentimiento de pertenencia, compromiso y orgullo entre todos los integrantes y una confianza firme en que nadie va a hacer nada que perjudique el negocio, al menos en forma intencional.

También se puede planificar a largo plazo y reinvertir el capital. Pero, si la convivencia no es fácil en una casa, más difícil se hace cuando se comparte el espacio laboral con esas mismas personas. Usted no es el único que discute con su hijo, o se enfrenta con su yerno o tiene desaveniencias con su mujer por temas que hacen a su empresa, no se preocupe. Y no es malo que eso pase, siempre y cuando las discusiones tengan un desenlace y su emprendimiento no se vea perjudicado. Sin embargo, en muchas oportunidades, nadie cede en su posición, los conflictos empeoran y la empresa se derrumba y, con ella, la familia. Qué hacer para evitarlo? Una buena opción es consultar a un mentor, que es un profesional especialista en acompañar a las empresas en momentos de crisis y ayudar a los integrantes a superarlas preservando la integridad de las familias.

Mentoring empresario

“No soy psicólogo, ni instructor de negociación, ni profesor de liderazgo, pero soy todo eso junto”, intenta definir Ernesto Beibe. “Hace unos 40 años empecé a trabajar con autismo y psicosis infantil y me di cuenta de que no se podía trabajar con chicos discapacitados sin trabajar con la familia. El trabajo con la familia de chicos discapacitados me dio la base del trabajo con la familia de una empresa. Es frecuente que una empresa funcione como un minusválido, porque muchas veces hay gente inteligente alrededor y hace de la empresa un discapacitado”, agrega el mentor. Este oficio, en la antigüedad, era ejercido por maestros que enseñaban a los jóvenes a desempeñarse en las artes y en distintos oficios y los acompañaban en su adolescencia para formarlos y capacitarlos con miras al futuro. El trabajo de Beibe es similar: “acompaño a las familias en un momento determinado, donde trato de “educarlos”. “Educar” en latín significa cambiar hábitos y “buena educación” significa poder escuchar al otro. ¿Qué es lo básico de la incomunicación? El no poder entender que hay otro. Mi trabajo es limpiar los canales de comunicaciones, poder establecer nuevos canales, y nuevas maneras de actuación. Yo soy un educador de empresas familiares y hago que cambien hábitos que llevan a círculos viciosos, por otros que lleven a círculos virtuosos”.

El trabajo de mentoring implica la realización de doce entrevistas semanales, de una hora y media cada una. Se trabaja con uno, dos o más integrantes de la empresa familiar, según la decisión del mentor. En la primera sesión, el mentor realiza un genograma, que es una especie de árbol genealógico laboral de la familia en cuestión. “Allí aparecen todas las relaciones intrafamiliares y transgeneracionales”, explica Ernesto Beibe. “Ver qué pasó con los ancestros da una especie de luz sobre la escena que uno tiene delante. Hay cosas que se repiten casi inexorablemente y uno tiene que ayudar a la gente a poder cambiarlas. Por ejemplo, no seguir con paradigmas del 1900 en el 2004, porque mucha gente que no puede quebrar los mandatos de los bisabuelos o abuelos, o ancestros que han vivido la guerra o que han venido desarraigados. Hay muchas empresas que todavía viven guerras porque no se dan cuenta de que su realidad es distinta”. En el genograma también se puede vislumbrar si una persona tiene futuro como empresario, ya que “si una persona decide ser entrepreneaur y se ve que en la familia todos fueron empleados, esa persona no tiene mucha “tela” para ser buen empresario, porque nadie le enseñó. Sabrá llegar a fin de mes, contar su salario y administrarlo, pero nunca va a jugárselo en un riesgo empresario, porque no existe un empresario sin riesgo, y cada vez que se lo quiera jugar, se lo jugará como empleado”, ejemplifica Beibe, “Y si realmente tiene vocación de entrepreneaur, entonces mi deber como mentor será ayudarlo, acompañarlo y darle instrumentos para que se pueda manejar”.

Distribución de funciones

Lo primero que observa el mentor cuando es convocado por una empresa familiar suele ser la falta de claridad en la distribución de roles y tareas.

“Básicamente son situaciones de límites y fronteras que no tienen uno con el otro”, explica Ernesto Beibe, “donde el padre exige que el hijo sea como él, o donde la hija se identifica con la madre, o donde el hijo que se convierte en el dueño de la empresa también quiere ser el padre del padre. Cuando no hay una autoridad y un orden de funciones, la empresa es como un gran cuerpo con cuatro o cinco cabezas. Cuando una cabeza quiere hacer algo, la otra no lo permite, y el cuerpo queda paralizado. La empresa queda paralizada y no puede crecer”.

Otros conflictos que suelen ser habituales son los desentendimientos entre hermanos. Estas situaciones, generalmente, son producto de una falla de los padres, quienes no pudieron aplicar reglas claras en la relación y dejan que los hijos resuelvan.

El futuro de la empresa

Supongamos que han pasado ya algunos años, que la empresa se ha establecido y que todo marcha más o menos bien. Es el momento de que el fundador, o el líder del negocio decide retirarse. Pero para ello debe elegir a un sucesor y este tema suele ser conflictivo, sobre todo cuando hay más de un hijo, o cuando se han incorporado yernos y sobrinos a la empresa. “Al sucesor no se lo elige de golpe y a dedo. Va siendo elegido desde que nació. El padre sabe en quién va a confiar”, manifiesta Beibe. “Hay que diferenciar sucesores de herederos. Sucesores hay uno solo, herederos hay muchos. Pero, ¿qué pasa cuando el príncipe no quiere hacerse cargo de la sucesión? Puede ocurrir que él diga “yo estudié una carrera y no quiero ser metalúrgico”, por ejemplo. Ahí es cuando empiezo a trabajar yo. Intento que el sucesor vea que el diploma que tiene es una herramienta que le dio la universidad, y que él es universitario y después es abogado, por ejemplo. Debe entender que él, con su cabeza organizada, puede dirigir una fábrica sin estar en una máquina, porque una cosa es un textil y otra es un tejedor. A lo mejor el abuelo y el padre fueron tejedores, pero él pasó a usar la inteligencia”. Pero, ¿qué sucede cuando el sucesor sigue negándose a tomar las riendas de la empresa familiar? La respuesta es clara: “hay que vender la empresa, cada cual llevarse su plata y listo”, dice el mentor. A la hora de tomar esa resolución, es un error considerar que el negocio se cierra. Lo que hay que pensar es en el valor que adquirió a lo largo de los años y sentir la satisfacción de ver cómo se cotizó el esfuerzo de tanta dedicación.

Otra situación que puede darse con el correr del tiempo es que la familia crezca y se incorporen más hijos, yernos, cuñados, etc, pero que la empresa no crezca a la par y no alcance para alimentar a tantos. ¿Qué opciones hay? Según recomienda Beibe, hay que tratar de diversificar y que cada uno desarrolle una rama de acuerdo a su know how. Es decir, si uno sabe tejer, hacerlo para la empresa pero también para vender afuera. Si otro es el encargado de la distribución, aprovechar esos canales para crear un negocio paralelo. De esta manera, es posible mantener la empresa sin exigirle más de lo que puede dar, y también preservar la economía familiar.

Algunas conclusiones

Los conflictos son parte de las relaciones humanas. Evitar enfrentarlos sólo provoca una dilación del problema. Según lo define el mentor, hay muchos conflictos que son “melodramáticos”, porque son por entregas. “No es una obra de teatro que empieza, tiene un clímax y termina, sino que es una telenovela que sigue la saga todos los días. Hay una especie de tensión dramática que hace que se espere hasta el día siguiente, donde el problema se vuelve a evitar, y quedan todos sumidos en una trama absurda. A lo mejor el argumento es banal, pero los resultados son desastrosos. El trabajo del mentor es poder pasar de una situación melodramática a una situación dramática, que pueda tener un apogeo y un fin”, explica Beibe.

El mentoring empresario promueve el diálogo y la comprensión del empresario. Muchas veces, la empresa debe cerrar o venderse para que la familia se preserve. “Nunca es tarde para aprender y para cambiar. Hay que tener en claro que los negocios van y vienen, y que el éxito es efímero, pero los vínculos familiares son, finalmente, los que cuentan”, concluye Ernesto Beibe.


Mayo, 2011

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