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Caín y Abel: ninguno es culpable

En los años treinta, Mauricio B, emigró de su Rusia natal, con el oficio de cristalero. Inició una vidriería que comenzó en una pequeña habitación alquilada y terminó en un enorme local a caballo de su tesón, las horas dedicadas a su labor, su conducta ética y el escuchar atentamente las necesidades de sus clientes.

Su hijo León lo acompañó desde adolescente en cada momento del devenir de la empresa. Finalmente, terminó heredando este lugar al cual jamás consideró suyo debido a la forma autoritaria, colérica y despótica en que su padre manejaba el negocio.

Pasó el tiempo y León incorporó a sus dos hijos, Matías y Fernando, en la gestión de la empresa. Quiso en todo momento diferenciarse de su padre y decidió tener una relación distinta con ellos.

León fue permisivo hasta el punto de la exasperación. Y en cada discusión que se planteaba entre los hermanos le daba la razón a uno y a otro, alternativamente, para aplacarlos y “evitar conflictos”.

Sin darse cuenta, León iba a cada uno de sus hijos dándole un ladrillo que luego formaría parte del muro de la discordia.

Los hermanos fueron poniendo uno a uno los ladrillos hasta que un día se encontraron con un muro levantado entre ellos.

Después de un tiempo se dieron cuenta de que estaban incomunicados y que habían fijado una situación de la que no podían volver.

Quién puso el primer ladrillo del muro que luego se levantó entre los hermanos y en medio del negocio de origen ruso, no sabemos.

Hoy cuando León ya no está entre nosotros, la inmensa vidriería se convirtió en dos locales simétricos con una gran pared que los corta por la mitad.

Por supuesto la división restó poderes de negociación tanto con los clientes como con los proveedores convirtiéndose en dos negocios mediocres con un fin anunciado.

Los dos hermanos compiten ferozmente entre sí. Desde aquí vemos como lenta e inexorablemente se apagarán sus respectivos negocios hasta acabar en la bancarrota.

Lo más probable es que se cumpla con seguridad la ley de obrero a obrero en tres generaciones.

¿HASTA DONDE LA PERMISIVIDAD ES FUNCIONAL?

En la bancarrota de esta empresa, donde se han perdido tantos años, tanto esfuerzo, tanta sangre, sudor y lágrimas, no hay inocentes ni culpables.

Un colérico no puede enseñar. Un resentido no puede aprender. Y sin límites no hay ni ley ni orden estructurantes.

¿CÓMO LLEGAMOS A ESTA SITUACIÓN?

Tratemos de entender qué pasó en estos casos, donde en ninguna de las tres situaciones los hijos sintieron que no tuvieron referentes válidos para seguir y cada uno intentó crear sus propias normas en alguno de los casos con éxito y en las otras con fracasos.

Mauricio B en forma autónoma abrió su propia empresa pero nunca dejó de ser un obrero de sí mismo.

La expansión económica fue dada, es verdad, por su trabajo, tesón y horas invertidas pero no por una situación inteligente de dejar una empresa sólida y ser un referente válido para su hijo.

Mauricio con su forma autoritaria de querer transmitir inhibió la comunicación entre padre e hijo y jamás legitimó a León.

Si bien Mauricio nombró su sucesor a León, con la plena aceptación de este; sin emabrgo, este último nuca se sintió verdaderamente vinculado con la vidriería.

De ahí que al considerar al negocio de forma tan ajena, nunca logró aumentar la prestación ni el capital de esta empresa.

A su vez, León no pudo ser auténtico en su sentimiento de querer traspasar la empresa a sus hijos.

Al buscar “tapar conflictos” sin dar directivas concretas ni enseñarles a sus hijos cómo manejar una empresa, León “sembró vientos y cosechó tempestades”.

¿Pero cómo podemos pretender de alguien que no se pudo hacer cargo de la empresa de su padre que pueda transmitirle el entusiasmo, el amor por la labor de vidriero y una metodología de cuentas claras entre los hermanos, para con èl, para los clientes y los proveedores?

Respecto a sus hijos, Matías y Fernando, tenemos que entender que cuando chicos la rivalidad entre hermanos es normal pero cuando se eterniza, dicha rivalidad se convierte en una situación nociva para la empresa y para la familia.

En un contexto familiar sano puede ser útil dicha rivalidad porque permite que cada niño mida su fuerza. Sin embargo, si en la vida adulta siguen vigentes celos y envidias de la infancia, estas serán fuente segura de conflicto.

En este caso grave estas diferencias no resueltas trajeron la rivalidad entre hermanos y seguramente la hostilidad de ambos hacia el padre.

El riesgo en estos casos es la disolución.

CON MENTORING EMPRESARIO

Con Mentoring Empresario se hubiese podido:

  1. Mediar y preparar una buena sucesión entre Mauricio y León de la cual seguramente León hubiese aprendido a organizar una sucesión orgánica con sus propios hijos.
  2. Suponiendo que Mauricio hubiese muerto y León estuviese al frente del negocio se hubiese trabajado el concepto de que sucesores hay uno sólo y herederos son toda su familia.
  3. Se hubiese trabajado además sobre los conflictos generados por la lucha por el poder, los celos y las envidias de los hermanos para lograr una cooperación que hubiese permitido hacer perdurar la empresa y aún engrandecerla haciendo uso de herramientas modernas de gestión.

De todo lo antedicho queda claro que cuanto antes se comienza a comprender y elaborar los conflictos, más probabilidades de perpetuaruna empresa tenemos.

No deja de resultar penoso el que por falta de previsión se pierda una empresa de tan larga data y con semejante trayectoria.

No deja de ser lamentable el que donde todos hubieran podido ganar en lo económico, en lo familiar y por ende todos se hubiesen podido sentir triunfadores en esta vida, solo se dé pérdida y fracaso.


Septiembre, 2011

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