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"Los problemas, de la mesa a la empresa"

Diario La Capital, entrevista 14 de Mayo de 2006

Ernesto Beibe se dedica a "sanar" a compañías con problemas vinculados con la familia. Una tendencia que crece.

El mentor Ernesto Beibe se dedica a "sanar" los problemas de las empresas familiares. Su trabajo comienza destrabando las relaciones y haciendo que los integrantes de una empresa se comuniquen para luego ir por más y lograr transformar determinada situación. Lograr una correcta distribución de roles entre los miembros de la familia, llevar a cabo la sucesión de la máxima autoridad y hasta encontrar la mejor receta a la hora de vender la empresa, son algunas de las problemáticas que movilizan a las empresas y las llevan a consultar un mentor.

La palabra mentor surge porque en la antigüedad Ulises puso a un amigo que se llamaba Mentor a cargo de su hijo Telémaco cuando lo mandaron a la guerra. Mentor crió al hijo de Ulises y preparó con él la vuelta del líder, contó Beibe. "Un mentor es aquella persona que ayuda a otra en un momento de su vida, también son los palitos que se le ponen a los arbolitos para sostenerlo, en cirugía son los clavos que se utilizan para juntar dos huesos. Es un trabajo de sostén y acompañamiento en ciertos momentos de la vida de la gente y nosotros lo aplicamos en quienes tienen una empresa familiar", detalló el especialista en mentoring empresario, quien dictó en Rosario un curso sobre el tema.

-¿Qué trabajo realizan dentro de las empresas familiarias?

-Nos especializamos en la problemática de las familias que tienen empresas, no de las familias que necesitan terapia. Ayudamos a sanar, no a curar porque no estamos dentro del orden de la psicología ni la medicina sino de la educación para poder destrabar las relaciones y que la gente comience a comunicarse. Después de lograr ese objetivo nos ocupamos del marketing de la empresa. Puede suceder que para salvar a una familia haya que vender la empresa.

-¿Son frecuentes esos casos?

-Supongamos que un padre convoco a sus hijos a formar parte de la empresa pero ahora ya es viejo y sus hijos están en la mediana edad pero nunca quisieron manejar la firma y lo hicieron obligados por las circunstancias. En realidad uno quiere ser pintor y otro ser empresario pero dedicarse a otro rubro. A veces hay que vender la empresa, repartir la herencia en vida y que cada uno haga lo que quiera.

-¿Qué problemáticas tratan?

-Nuestro trabajo también tiene que ver con las sucesiones, una cosa son los herederos -que hay muchos- pero sucesores hay uno sólo. Tanto tiene que querer el padre que uno le suceda que éste tener ganas de ser el sucesor. Es recíproco.

-¿Quienes piden asesoramiento?

-Nuestro target es la primera y segunda generación, del dueño de la empresa que tiene que dejar a un hijo y de éste al nieto del fundador. Ahí paramos, no nos ocupamos de más allá donde hay primos, cuñados y más inútiles que útiles. Hay gente que para cuidar la familia arruina la empresa porque los mete a todos adentro.

-¿Cuáles son las características de las empresas familiares?

-En general los empresarios son tipos muy fuertes, tienen una visión prospectiva, si no serían comerciantes. Cuando alguien hizo una empresa y tiene tres hijos trabajando, es probable que cada uno esté disconforme con el lugar que ocupa porque en realidad repiten lo que les pasa en la mesa familiar. Que a uno dieron la milanesa más grande, el del medio que siempre recibió cosas heredadas del más grande o el más chico que siempre le robó cosas. Los problemas de la mesa se trasladan a la empresa.

-¿Cuáles son los problemas que aquejan a las empresas familiares?

-Cuando no están claros los límites entre ser el hijo y tener un rol, una función y una tarea en la empresa. Ahí se arma el lío mayor porque hay duplicación de funciones y surge el conflicto. Nosotros siempre vamos por la positiva y usamos el paradigma de la construcción: vamos a construir una empresa mejor, abandonamos el paradigma de la guerra y le enseñamos a la gente a que deje de decir no. Tengo una norma cuando comienzo a trabajar que consiste en que el cliente por cada "no" debe poner un dólar en la mesa, cuando ven 20 dólares en la mesa comienzan a pensar y repensar las oraciones y conceptos a través del si. Otro gran problema surge en el momento de la suceción cuando el padre duda y esto dura mucho tiempo y se genere una especie de pelea por el trono. El tercer problema es cuando un empresario quiere dejar de trabajar en su empresa, cómo se busca un proyecto alternativo y que éste no sienta que esta empresa es su criatura y no la puede dejar.

-¿Qué herramientas emplean para enfrentar los conflictos?

-Trabajamos con un instrumento que es el genograma que nos dice porqué una persona fundó la empresa, cuales son las lealtades familiares que tiene, cuáles la de sus hijos que lo llevan a comportarse de determinada manera. Esto para lograr la metamorfosis y poder cambiar algo que parece inexorable. También trabajamos sobre lo que el empresario no expresa pero sí lo hace a través de síntomas. Algunos tiene estrés, úlceras o hacen un cáncer. Lo que pasa es que la empresa de la persona es una proyección de ella y así la empresa se canceriza, se vuelve sorda. Trasladan la patología a la empresa. Tratamos a la empresa sorda, a la que tiene un miembro fantasma, las paralíticas, cojas, afásicas (que no pueden hablar), la hidrocéfalas (que tienen una cabeza más grande que el cuerpo), las que tiene gigantismo, enanismo. Nos ubicamos en lo que le pasa a la persona. Vemos empresarios caminar todo encorbado y te das cuenta que sostiene toda la estructura de la empresa en su espalda pprque no puede delegar.

-¿Qué tiempo demanda "sanar" a una empresa familiar?

-En 18 horas podemos resolver muchas cosas. Hay gente que necesita 100 horas y otros 4, depende de hasta dónde los podamos acompañar. Trabajamos en los bares y restaurantes porque dan una perspectiva de trabajo diferente, te dan la idea de que trabajar no significa sufrir. Trabajamos con la certeza de que se puede hacer con gozo y no como un esclavo.


Autor: Diario La Capital
Artículo original: Nota de Achivo La Capital
Fecha: 14 de Mayo de 2006

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