HEREDEROS HAY MUCHOS, SUCESOR HAY UNO SOLO

Evitar resolver quien será el sucesor
del fundador de la Empresa
llevará a la postergación indefinida
del duelo correspondiente,
paralizando la Empresa

El final de ciclo para el jefe de una empresa comporta siempre obligaciones
que trascienden el marco corporativo para influir definitivamente en los vínculos
con su parentela.

No son pocas las oportunidades en las que soy convocado para solventar las
dificultades surgidas en los entornos familiares a la hora de definir una
sucesión entre padres e hijos.

A veces se confunde la gestión de la continuidad de un sucesor al frente de
una Empresa, tema al que habitualmente dedico varias columnas, con la
apertura de una sucesión por la muerte de algún progenitor.

Si bien en nuestro tiempo se ha acrecentado el fenómeno de la longevidad
respecto de otras épocas, muchas familias todavía deben afrontar las muertes
prematuras de progenitores por enfermedades del tipo terminal y, en menos
cantidad, por accidentes.

Cuando se trata de una familia de carácter funcional, apenas acontece el
fallecimiento empieza el proceso de sucesión y el reparto tal como la ley indica.
Es decir, las cuotapartes que ya estan regladas, eventualmente para hijos,
padre o madre. Si, por el contrario, la familia es disfuncional, me encuentro con
casos que llevan inexorablemente a profundos malestares. Por ejemplo, hijos
que frente a la muerte del padre deciden por un falso sistema de lealtades
omitir el reparto, dejar las cosas como están, y legar todo en manos de la
mamá (nótese que no digo madre, incluso podria decir la mamita).

Todo sigue igual

En el caso de evitamiento de la sucesión y del consiguiente reparto de las
cuotapartes entre los hijos prima el pensamiento de que el finado sigue vivo, lo
que lleva a la postergación indefinida del duelo correspondiente. Por otro lado,
a medida que pase el tiempo a la viuda le tocará en suerte la llegada inexorable
de la longevidad. Entonces cada hijo se acercará pidiéndole dinero o un
préstamo a cuenta de la herencia. En el peor de los casos, ese hijo se quedará
sin hacer uso de lo que realmente le corresponde, la mayoría de las veces,
privándose de vivir mejor. Mi tarea, en estos casos, es hacerle entender a esos
hijos que la falsa lealtad es lo que los lleva a sentirse pobres, cuando en
realidad se han empobrecido por propia voluntad.

Hay otro caso que hace las veces de paradigma, el del hombre que queda
viudo y se hace el distraido para no abrir la sucesión, y sus hijos, otra vez por
una falsa lealtad, deciden ser cómplices de esta confusión patrimonial.

Me refiero explícitamente a “confusión” patrimonial, porque el padre dispone de
los dineros o los bienes de sus hijos con la sensación de que son
absolutamente propios, y esto desemboca en una situación de impunidad que
trasciende los bienes materiales.

Nuevamente, en este caso prima el pensamiento de que “aquí no ha pasado
nada”, y el fallecido, en vez de estar enterrado y vivir en el recuerdo de sus
seres queridos sigue conviviendo con la familia, que termina aglutinándose por
el horror y el dolor más que por el amor.

Pasan cosas

Esta apropiación de dinero y bienes ajenos por parte de uno de los padres, con
la complicidad de sus hijos como agravante suele explotar en un momento
determinado, y por lo general, con las consecuencias de un desbarajuste en el
patrimonio, que se fue confundiendo y desdibujando en el tiempo. Ya nadie
sabe lo que le corresponde o no, las cifras van y vienen sin autoridad, y en el
peor de los casos, el asunto llegará a manos de los abogados, momento en el
que las cuotapartes, definitivamente, asumen el destino de su merma
inexorable. Por supuesto, quienes viven estas situaciones no pueden prevenir
los resultados nocivos de estos procederes, y le toca al Mentor acompañarles a
poner cada cosa en su lugar.

Para ahondar en este tipo de resoluciones traigo a consideración casos que se
repiten en el seno de las Empresas Familiares, cuya dificultad llega a paralizar
su funcionamiento o peor, a sumirla en un sistema de indefensión. Esto sucede
cuando no hay nadie que se haga cargo de de la conducción, no ya por
confusion patrimonial sino por confusión entre relación empresaria y familiar.

Caso 1

Un caso clásico es el de una viuda que se hace cargo de la Empresa ante el
fallecimiento de su marido Empresario. Estoy hablando de una situación que
precede al impulso que ha tomado la lucha feminista y la visibilización de los
problemas de la mujer en la sociedad y dentro de la empresa. Es decir, en
tiempos en los que era más duro para una mujer manejar una empresa con
maquinaria pesada y operarios varones. Así las cosas, la mujer convoca a sus
hijos a ayudarle a manejar la Empresa, asignándole a cada uno de ellos roles
para los cuales ninguno está preparado. Ella elige a uno para ocuparse de lo
técnico, a otro para el trato con los clientes y a la hija y a ella misma legará la
administración. En el fondo, a la mujer la tranquiliza el hecho de que, presume,
las decisiones “las tomamos entre todos”.

Ella, de esta manera, se recuesta sobre el grupo porque no puede tomar
decisiones autónomas como lo hace un Empresario con el poder que le
confiere su posición. Tampoco toma un CEO o un Gerente, o un Encargado
que haga las funciones de Director de la empresa, porque se jacta, y en esto
sus hijos también son cómplices, de la aventura “democrática” que cree haber
iniciado. La paradoja es que la convivencia de cuatro cabezas veta la
posibilidad del advenimiento de la más importante, la de la Guía, la del Poder,
la del Mando. No existe empresa, salvo la que esté organizada como
cooperativa, que pueda funcionar sin que alguien tome decisiones y haga
cumplir sus consignas. Lo mismo, por supuesto, ocurre en una empresa
familiar.

Cuando la madre se convierte en una hermana más, deja de cumplir su función
como madre que debe ser taxativamente diferenciada de los derechos y
obligaciones de sus hijos. Así, frente a la ausencia del padre, que es el que
debe poner «la ley y el orden» con los límites correspondientes, el grupo entrarán una dinámica de lucha de facciones para la toma de ese poder que quedó
vacante. De aquí a la irracionalidad hay un paso muy corto. Sobrevendrán la
parálisis de la empresa y las contingencias de una pelea subterránea por el
lugar de poder, hasta que finalmente uno termina dando órdenes y los demás,
inevitablemente, las desconocen. Nuevamente se impone la presencia del
Mentor para ayudar a asignar los roles, las funciones de cada uno, y volver a
colocar a la madre en el lugar de madre, aunque tenga que resignar su
condición de dueña. Estoy convencido de que una empresa se puede deshacer
y volver a armarla, pero una familia desmembrada es muy difícil volverla a unir.

Caso 2

No toda sucesión deviene de una desgracia familiar. También puede surgir de
una separación entre socios. Esto le ocurrió a un padre ingeniero que, al
quedar la empresa en sus manos, decidió convocar a sus dos hijas para
establecer una sociedad que, al fin de cuentas, adquirió el status de Empresa
Familiar. Su premisa era convincente: yo soy el técnico, por tanto me ocupo de
la dirección técnica y que de la administración se ocupen mis hijas.
Fue así que una de las hijas tomó entonces el lugar del Poder, el del Mando,
lugar que, por cierto, jamás queda vacante, o porque ese lugar lo llena una
persona o bien porque lo llena una parálisis. Lo que ocurrió es que el poder no
lo tomó la más idónea de las hermanas sino la que tenía más carácter.
Recurrieron a mi servicio cuando la empresa empezaba a tambalear
peligrosamente, porque nadie ocupaba el lugar que tenía que ocupar.
Como en el ejemplo anterior, el padre se había convertido en un hermano,
resignando asi su función de poner la “ley y el orden” en la familia y,
lógicamente, en la empresa.

La empresa no estaba paralizada, simplemente
obraba como una gallina viva pero sin cabeza. Como Mentor, primero tuve que
acompañar a desdramatizar la situación, llegar a un equilibrio interno dentro de
la familia hasta que la empresa comenzó a adquirir fuerza, dirección y potencia.
El padre terminó asumiendo su función de dueño con dos asociadas. El padre
volvió a ser el padre y las hijas volvieron a asumir su condición de hijas a fin de
volver a convivir en paz sin el apremio constante de una pulseada entre todos.

Desde Buenos Aires, mayo de 2019
Ernesto Beibe
www.mentoringempresario.com
ernesto.beibe@gmail.com
tel/whatsapp +34 628 698 809

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